Economia

Responsabilità editoriale di ADVISOR, testata edita da Open Financial Communication

Incentivi ai manager in chiave ESG

Associare la retribuzione dei manager ai fattori ESG è un ulteriore passo per arrivare a un concetto completo di sostenibilità.

La retribuzione dei dirigenti è un fattore motivante molto potente. Negli ultimi anni, tra l’altro, soprattutto negli USA, si è assistito a un forte incremento della retribuzione dei manager. Per gli investitori è importante capire e verificare se gli incentivi retributivi siano pienamente allineati con gli obiettivi del business.

 

Oggi i fattori ESG sono ampiamente riconosciuti come essenziali per una valutazione corretta dei rischi e delle opportunità di un’azienda. Per questo motivo, AllianceBernstein (AB) ritiene sia fondamentale incorporare tali fattori all’interno del processo di ricerca sugli investimenti e nei parametri per la retribuzione dei dirigenti. In questo modo è possibile collocare nella giusta prospettiva l’intero spettro del rischio, delle opportunità e della definizione degli obiettivi. Per l’asset manager statunitense le aziende che integrano obiettivi ESG significativi nei loro pacchetti retributivi per i dirigenti tendono ad avere una comprensione più profonda dei fattori ESG fondamentali per la loro attività, utilizzano specifici indicatori chiave di performance (KPI) e hanno maggiori probabilità di raggiungere tali obiettivi.

 

La retribuzione dei dirigenti associata a specifici indicatori si basa su un concetto semplice: deve essere associata a una performance che migliora il valore a lungo termine dell’azienda. Tuttavia, per essere efficaci, i pacchetti retributivi dei dirigenti devono avere obiettivi chiari sostenuti da KPI specifici allineati con l’orientamento strategico dell’azienda.

 

Per AB un piano retributivo efficace deve avere quattro componenti chiave:

Parametri accurati—che riflettono il focus e l’orientamento strategico dell’azienda.

Reale impegno a livello dirigenziale—i KPI sottostanti devono essere sufficientemente solidi e impegnativi da richiedere un forte impegno da parte dei dirigenti a fronte dell’erogazione dell’incentivo.

Salvaguardie contro i guadagni improvvisi—o altre remunerazioni eccessive. Dovrebbero includere clausole di clawback nei casi in cui il successo presunto si riveli illusorio, e limitazioni retributive in alcuni casi.

Benchmark chiari—devono essere applicati sulla base di una solida metodologia atta a confrontare la retribuzione dei dirigenti con le controparti. Questo dovrebbe assicurare che i comitati di remunerazione non si muovano solamente al rialzo sulla base degli incentivi più recenti e più elevati.

 

AB ha anche promosso una campagna di engagement pan-aziendale e attraverso di essa ha rilevato che le aziende che comprendono approfonditamente i fattori ESG fondamentali per il loro business sono in grado di definire target retributivi per i dirigenti che sono specifici e significativi, nonché più efficaci nel portarle al livello successivo. Questa attività di engagement ha prodotto inoltre alcuni importanti esempi di buone prassi nella definizione degli obiettivi ESG.

 

Allineare i pacchetti retributivi dei dirigenti con gli obiettivi ESG richiede però del tempo. Alcuni settori, tra cui l’asset management stesso, sono ancora molto indietro. Ma iniziando dagli obiettivi giusti e imparando dalle best practice in tutti i settori, la fase di recupero dovrebbe essere rapida ed efficace.

La responsabilità editoriale e i contenuti sono a cura di ADVISOR, testata edita da Open Financial Communication

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